От чего зависит рост крепёжного бизнеса?

Ниже приведена сокращённая публикация из журнала «Рекламодатель: теория и практика», № 09, 2007. Она содержит мнения экспертов-консультантов на примере одной фирмы, продающей крепёж. Эта ситуация типична для многих лиц, действующих на крепёжном рынке. Публикация дополнена комментариями главного редактора журнала «Крепёж, клеи, инструмент и …» Осташёва А.М.
Описание ситуации
Предприятие: продавец крепёжных изделий «Нижегородский центр крепежа» (далее «НЦК»). Компания – одна из старейших, занимает пока лидирующие позиции на своём рынке. Других существенных преимуществ перед конкурентами нет. Существуют налаженные связи с зарубежными поставщиками.
Рынок: B2B.
Спектр потребителей: заводы, строительные организации, мебельное и оконное производство, торговые посредники.
Проблема: рынок насытился, конкуренты бурно плодятся, роста продаж нет. Лидерские позиции под угрозой. Руководство подумывает о том, чтобы диверсифицировать ассортимент, выйти на смежные рынки, однако и там уже всё занято.
Вопрос экспертам
Какие маркетинговые меры можно предпринять, чтобы:
а) сохранить лидирующие позиции на рынке крепежа;
б) увеличить продажи основной продукции;
в) подготовить плацдарм для успешного вхождения на смежные рынки.
Рекомендации
Ольга Егина, руководитель департамента маркетинга и рекламы консалтинговой компании «Сагалов и сотоварищи»:
«Обязательная программа», на мой взгляд, должна включать такие пункты:
- Необходимо создать свой учебный центр для специалистов, в котором придумать обучающие программы/стажировки по правильному использованию и тонкостям применения крепежа. Причём понятно, что для специалистов из машиностроения и строителей программы будут разными. А на этих программах исподволь следует задавать правильные эталоны, чтобы выбирали «правильных» поставщиков и оптовиков. Можно привлечь импортных специалистов, если с ними налажены тесные контакты. Обратить внимание на технологические новинки и работу с ними.
- Участие в профильных промышленных выставках: строительство, машиностроение и т. д. со стендами и краткими семинарами-презентациями.
- Прямые продажи по базам данных профильных предприятий с определением «центра закупки» и точной работы с представителями этого центра. Особое внимание уделить бурно развивающимся отвёрточным автопроизводствам.
- Нужно заняться вплотную директ-маркетингом, обязательно проводить рассылку с прозвоном. Можно привлечь специализированный call-центр.
- Сделать на сайте рабочий форум.
- Привлечь к совместному финансированию европейских производителей. Провести рекламную кампанию, включающую в себя блоки и статьи в профильных отраслевых изданиях.
- Разработать программу формирования и поддержания лояльности партнёров-покупателей.
Несколько нестандартных вариантов:
- Создать себе конкурента (или купить) – такую же новую, молодую, агрессивную фирму. Естественно, коллективы обеих компаний должны находиться в условиях чистой и честной конкуренции, т. е. не подозревать, что прибыль идёт в один карман.
- Провести фестиваль снабженцев.
- Разработать систему и выдавать гарантии на крепёж.
Анатолий Мигов, президент ассоциации «PRОБИЗНЕС»:
Стандартный вариант: Начать с того, что определить позицию компании. Сначала ответить самим себе на вопрос: «Почему клиенты должны покупать у нас?». Потому что у нас «гибкая система скидок» и «высокий профессионализм сотрудников»? Ну и еще, наверное, «высокое качество», «гарантия надёжности» и прочие затёртые до дыр штампы. Всё это давно не работает!
В чём отличие компании от конкурентов? Старейшая на рынке? Самое большое число клиентов? Лидер по объёму продаж? Уникальная система работы с клиентами?
Первое, что надо сделать: найти свою чёткую позицию.
Второе: обозначить её во всех рекламных материалах.
Третье: серьёзно доработать сайт. Если компания собирается позиционировать себя как лидер, то сайт должен подтверждать это!
Четвёртое: выпуск журнала компании – регулярное корпоративное печатное издание, которое рассылается постоянным и потенциальным клиентам.
Пятое: PR! Публикации в газетах, журналах, сюжеты на радио и ТВ, статьи и пресс-релизы в Интернете.
Нестандартный вариант: провокационная реклама и PR-акции с использованием нестандартного и неожиданного взгляда на болты, шайбы и прочие крепежные изделия. Вариантов множество. Суперзадача – получить большое количество цитирования в СМИ, но не выйти за грань непристойности.
Виктор Тамберг, соучредитель консультационного бюро «Тамберг & Бадьин»:
Сохранение лидерства
Маркетинговыми методами здесь не отделаешься, не помогут и креативные рекламные ходы. Межкорпоративный рынок сугубо рационален, и выход здесь есть только в уточнении бизнес-стратегии. Необходимо использовать то, что компания всё ещё является лидером рынка.
Однако лидерство – не пустое заявление о своей мощи. Кто такой лидер и чем он ценен потенциальному потребителю, лицу, принимающему решение? Лидер даёт гарантии. Гарантии стабильности в первую очередь. Пусть кто-то поставляет продукцию быстрее, пусть у кого-то ниже цены. Лидер, невзирая ни на что, выполняет свои обязательства. На эту идею и должна ориентироваться компания в своей деятельности и в коммуникации. Пусть просто, пусть тривиально, но заявление в духе «всегда отвечаем по обязательствам» намного понятнее лицу, принимающему решение, нежели непонятный яркий креатив. Мы сталкивались с тем, что руководители компаний на рынке B2B часто хотят чего-то «эдакого». Но мы бы советовали думать не об оригинальности, а о продажах. А тут работают самые простые и понятные идеи. Которым, конечно же, нужно соответствовать.
Лидерство подразумевает и высокий уровень известности. Но этого, на мой взгляд, лучше достигать опять-таки не яркой креативной рекламой, а PR.
Увеличение продаж
Поскольку мы рассматриваем межкорпоративный, тем более насыщенный рынок, то самый работоспособный вариант – активные продажи. Никакая реклама не сможет сделать больше, чем хороший продавец на этом рынке.
Можно также рассмотреть вопрос создания бренда на рынке B2B. Вариант рискованный, но очень интересный. Опять же это хороший ход для лидера рынка. Однако тема слишком обширна, чтобы рассмотреть её здесь.
Смежные рынки
На мой взгляд, идея лидерства на одном рынке диктует и подход к другим рынкам. Когда компания является лидером на одном рынке и ещё чем-то торгует, это выглядит несерьёзно. Нужно рассматривать рынки, где сильных игроков нет или сильные игроки не того масштаба. То есть изначально войти на этот рынок, заявив о своих обоснованных амбициях стать лидером и здесь. Со всеми вытекающими последствиями – высокая стабильность, выполнение всех обязательств и активные продажи. И стать, разумеется. Это затратно и рискованно, но любой рынок подразумевает оплату входа и соответствующие риски.
Людмила Гиндулина, директор компании «Два льва»:
А) Сохранить лидирующие позиции на рынке крепежа.
Проанализируйте методы работы, в том числе и методы продвижения трёх своих ближайших конкурентов. Много ли отличий со своим стилем работы вы обнаружите? Кто кого сейчас копирует – вы конкурентов или они вас? Если отличий не обнаружится, или они будут минимальны, вам стоит пересмотреть бизнес-процессы внутри вашей компании. И придумать такие инновационные методы работы с клиентами, которых ещё нет на вашем рынке. Выстраивайте работу компании так, чтобы клиенты были навеки с вами.
Другими словами, развивайте маркетинг отношений. Это понятие включает в себя фокус на удержании клиентов, ориентацию на потребительскую ценность, долгосрочный характер, значительное внимание работе с клиентами, большую значимость контакта с клиентами, качество.
Б) Увеличить продажи основной продукции.
К действиям, которые могут привести к увеличению продаж, на мой взгляд, относится постоянное изучение бизнеса ваших клиентов. Отслеживайте цепочку прохождения вашей продукции со склада клиента до момента её использования и ответьте себе на вопрос: «Что ещё можно сделать, чтобы применять вашу продукцию было удобнее – проще - быстрее (выбрать нужное)?».
Пример: вы можете, по согласованию с клиентом, взять на себя:
- комплектацию крепёжных изделий под тот или иной объект;
- доставку комплектов крепёжных изделий непосредственно на объект, минуя склад клиента и.т.п.
По-другому это называется предоставление «глобального сервиса» – расширение предложения товаров и услуг, упреждая уход ваших потребителей к конкурентам.
Каждая компания должна искать и находить резервы для глобального сервиса.
В) Подготовить плацдарм для успешного вхождения на смежные рынки.
Повторюсь, изучайте бизнес своих клиентов. Поймите, какая продукция / услуги им ещё необходимы, какие из существующих каналов поставки их не устраивают – сможете ли вы предложить лучшие условия?
Не забывайте про глобальный сервис. Понятие глобального сервиса относится также к компании, увеличивающей портфель своей продукции, т.к. клиент предпочитает покупать у одного глобального поставщика. В этом случае вы, как поставщик, комплексно расширяете спектр товаров и услуг для максимального удовлетворения запросов клиента.
Для успешного глобального сервиса есть два правила.
1) Именно клиент должен решить, что компании следует включить в свой расширенный портфель.
2) Границы, в которых возможно увеличение продуктового портфеля, устанавливаются одним-двумя факторами. Если компания сильно рассредоточит свою деятельность, к ней может снизиться доверие. Второе ограничение – одной компании может быть сложно овладеть спецификой какой-либо продукции/услуги на высоком профессиональном уровне.
Андрей Крылов, управляющий партнер агентства Living Eyes Consulting:
Важное замечание!
Текст ниже – это моё личное мнение, основанное на предоставленной информации. Я настоятельно не рекомендую использовать его для принятия маркетинговых решений в компании. Текст полезен:
а) как повод задуматься над происходящим (задать себе самим вопрос «Что я хочу получить от бизнеса?» и начать искать ответ);
б) как возможность начать работать с данной ситуацией – с привлечением консультантов или без оного.
Давайте теперь, держа в уме сказанное, разберёмся в предложенной ситуации.
Ситуация. Из брифа:
«Спектр потребителей широк» и есть желание ещё больше его расширить, занявшись другими рынками.
«Компания – одна из старейших».
«Занимает пока лидирующие позиции».
«Особых других преимуществ нет». Цитата с сайта: «ООО "НЦК" - именно та компания, которая предложит вам широкий ассортимент современных качественных крепёжных изделий российского и импортного производства».
Медлительность компании. Её конкуренты более активны и оперативны: «…однако иной раз удивляешься, как эти новички (конкуренты) умудряются сроки поставки сокращать в два раза».
Прокомментирую ситуацию. Если предположить, что компания «НЦК» такая, как описана, то ответьте на несколько вопросов:
Если вы хотите быстрее получить товар, то что для вас важнее – лидер рынка, старейшая компания или скорость поставки?
Если вы ищете специалиста в крепеже, то с кем вы скорее будете сотрудничать – с многопрофильным холдингом или надёжным специалистом в крепеже?
С кем вы, как заказчик чего-то (не крепежа), будете работать – с компанией, долго известной как «Центр крепежа», или с компанией-специалистом в том, что вы ищете?
Ответы могут быть следующие:
– В первом случае роль оперативности для клиента часто очень важна. Промедления отражаются на лояльности к компании и ведут к оттоку клиентов. И здесь аргументы «старейшая» и «лидер» малозначимы перед оперативностью. Также настораживает, что компания недоумевает, как это делают конкуренты, и, судя по тону, не очень хочет меняться, быть более подвижной. Так ли это на деле?
– Ответ на второй вопрос тоже часто может быть в пользу специалистов, да ещё и более оперативных. Он будет не в пользу «Нижегородского центра крепежа», если он как одна компания будет заниматься всем подряд. Нужно очень внимательно думать и действовать при построении структуры холдинга и мотивации его отдельных компаний, чтобы, заходя в другой бизнес, не ухудшать при этом ключевой (крепёж).
– Третий вопрос также относится к разнопрофильному холдингу. Если он будет выстроен неправильно, и у потребителей будет ассоциироваться только с крепежом, то на новых рынках больше шансов проиграть. Поэтому отдельный вопрос – работа с маркой и называние холдинга.
При близком знакомстве с ситуацией вопросов может быть больше, но они касаются сути проблемы, о которой я сейчас могу только догадываться.
Теперь о неторопливости. Мне непонятно, как компания, имеющая проблемы с оперативностью и скоростью работы на ключевом для себя рынке, может, не решив их, думать о выходе на другие рынки? Не уход ли это от решения назревшей проблемы?
Как гипотеза, возможные причины неторопливости могут крыться в структуре компании: её величине, количестве направлений деятельности, возможно, в устаревшей и излишне бюрократизированной за годы системе управления и… лидерстве.
Лидерская позиция тоже может являться проблемой. Желание быть самой большой и «крутой» ведёт к отвлечению ценных ресурсов на поддержание лидерства любой ценой. Например, желание иметь самую большую долю рынка часто ведёт к снижению прибыльности. Поэтому вначале компании нужно определиться, что для неё первостепенно. Это уже вопрос для работы.
«НЦК» видит угрозы:
– отсутствие роста продаж (факт);
– возможная потеря лидерских позиций (мнение, возможно, недалекое от факта).
Названы причины угроз:
– конкуренция («конкуренты бурно плодятся»): конкуренты более активны и оперативны (см. выше)(факт);
– рынок насытился (скорее всего, так и есть, поэтому факт).
Думаю, что факт отсутствия роста продаж вполне нормален для насыщенного рынка и средней по активности компании. Рынок не будет расти постоянно. В дальнейшем нужно быть готовым, скорее, к его падениям, чем к росту. Мнение о возможной потере лидерских позиций имеет под собой реальную основу. Приведённые фирмой факты это подтверждают. Забавно, что компания видит причины угроз не в своих действиях, а в действиях конкурентов и насытившегося рынка.
Если всерьёз воспринимать названные причины как угрозы и пытаться с ними бороться, то результат будет такой же, как борьба со штормом в открытом море. Безуспешно и мучительно. Почему? Ведь на названные причины «угроз» компания повлиять не может. Нужно принять «угрозы» как подарок судьбы – вызов к изменениям и действию.
Какие маркетинговые меры можно предпринять, чтобы:
а) сохранить лидирующие позиции на рынке крепежа;
б) увеличить продажи основной продукции;
в) подготовить плацдарм для успешного вхождения на смежные рынки.
Я мог бы ответить так. Например, ответ на вопросы об увеличении продаж основной продукции и вхождении на смежные рынки мог бы звучать как несколько советов. Нужно быть маленькой и поворотливой, решить проблему оперативности. Вспомним армию лилипутов, которые связали Гулливера. Что для этого нужно сделать? Возможные действия для проблемы:
– Работа с качеством продукции и стандартом обслуживания (оперативностью поставки, лояльностью и т. п.).
– Работа с ассортиментом для его оптимизации (наиболее ходовые позиции и вывод наименее востребованных) и выделения высоко-, средне- и низкоценовых позиций. Создание простой и понятной системы ориентации и выбора.
– При создании многопрофильного холдинга необходима большая независимость отдельных направлений, подразделений и мотивация их локальных руководителей и команды. Это даст большую мотивацию и инициативность, а значит, результаты.
– Модернизация системы управления, её уплощение (от слова плоскость).
– Для лучшей координации деятельности всех компаний, образующих холдинг, необходимо введение соответствующих вспомогательных подразделений и наблюдательного совета.
– Для потребителя холдинг, состоящий из множества компаний и бизнесов, может продолжать восприниматься как единое целое за счёт поддержания единого сильного бренда в разных направлениях деятельности. Для этого необходима работа с маркой. И т. д и т. п.
А теперь я скажу, что эти советы бесполезны. Смотрите Важное замечание выше! Например, даже такая вещь, как работа с оперативностью поставки, доложенная руководству (сделанная в виде красивой, умной и основательной презентации с исследованиями), ни к чему не приведёт. Послушают, обсудят, наметят действия, назначат ответственных (если наметят и назначат) и… всё застрянет или превратится в ещё одну игру. Если компания или человек не хочет меняться, он сделает всё, чтобы этого избежать. Поэтому нужно работать с людьми в компании и сделать так, чтобы они сами открыли для себя проблему, захотели и пришли к необходимости изменений, наметили и реализовали их. Пусть и меньшие, чем придумал бы на бумаге консультант, но зато сработало бы! В этом я вижу помощь консультанта здесь.
Итак, чтобы начать, нужно ответить на вопросы, что для руководства наиболее важно в компании, к чему они действительно стремятся. Дальше, в зависимости от ответов, нужно разработать шаги и действовать. После получения принципиальных ответов станет ясно, какое будущее наиболее предпочтительно для компании, и как его нужно достигать. Например, может так получиться, что владельцы, поняв, что их основное желание – зарабатывать деньги, откажутся от идеи лидерства, и тогда на первый план выйдет задача увеличения продаж. Или, наоборот, для них амбиции лидера и диверсификации окажутся важнее увеличения прибыли. И тогда решение и действия будут соответствующими.
Консультант не может сам дать правильных ответов. Он может лишь помочь компании найти ответы самой и пойти к цели. У каждой компании, как и у человека, свой путь. И я желаю всем нам идти по нему.

Комментарии рекламодателя
Алёна Антонова, маркетолог «Нижегородского центра крепежа»:
Часть из того, что предложили эксперты, совпадает и с нашими планами, с чем-то я не совсем согласна.
Отмечу конкретные пункты. Очень нравится идея вовлечь иностранных партнеров! Хотя она и труднореализуемая.
Попытки были, но пока наши зарубежные коллеги не хотят вкладываться в продвижение.
Что касается выставок, пока мы только участвуем заочно, размещаем информацию в каталогах, рекламируемся в СМИ, которые распространяются на выставках. При очном участии затраты не окупаются.
Прямые продажи упираются, прежде всего, в проблему кадров. Найти хороших менеджеров по продажам очень сложно, но мы пытаемся. Безусловно, это приоритетное направление!
Сборочные предприятия – это то, что надо!!! Хотя проводимые на них конкурсные торги часто создаются под конкретного поставщика, то есть, по сути, имеют предрешённый исход, направление очень интересное!
Идея создать себе конкурента – просто супер! Никогда о таком не думали.
Провести фестиваль снабженцев тоже было бы замечательно, надо только придумать, как найти на это деньги.
Выпуск корпоративного журнала пока не потянем. Видимо, это вариант для более крупных компаний, чем мы.
О строительстве бренда разговоры в компании ведутся, но чёткого видения пока нет.
Остановлюсь на комментарии А. Крылова: «Настораживает, что компания недоумевает, как это делают конкуренты, и, судя по тону, не очень хочет меняться, быть более подвижной. Так ли это на деле?». Это не так! В действительности мы прикладываем серьёзные усилия для налаживания логистики и поиска новых партнеров. Работа с ассортиментом – это то, чем мы занимаемся именно сегодня: создание оптимального запаса на складе и направление основных усилий на поиск клиентов, потребности которых можно прогнозировать.

Комментарии к описанию ситуации и словам маркетолога фирмы главного редактора журнала «Крепёж, клеи, инструмент и …» Осташёва А.М.

«…конкуренты бурно плодятся…»
Те, кто начинают торговать крепежом, копируют действия других. Это естественно по многим причинам. Главная причина - минимум затрат на выяснение вопроса: что же надо делать? Поэтому такие повторы рождения продавцов крепежа на рынке возникают вновь и вновь – отсюда наличие растущей конкуренции среди очень схожих фирм. Но после начального копирования бизнеса, вероятно, нужно идти дальше. Как и куда? Продолжать наблюдение за конкурентами и на этом строить развитие своего бизнеса? – Очень возможный вариант.
Если вы согласны внедрять в своей фирме передовой опыт других, действуйте в этом направлении. Комбинация опыта разных фирм может стать уникальной в Вашем исполнении.
«…наши зарубежные коллеги не хотят вкладываться в продвижение»
По нашему наблюдению на рынке крепежа мало примеров вложения средств зарубежных партнёров в продвижение их продукции на российском рынке. Вероятно, на это вообще не следует рассчитывать.
«Прямые продажи упираются, прежде всего, в проблему кадров. Найти хороших менеджеров по продажам очень сложно, но мы пытаемся. Безусловно, это приоритетное направление!»
Прямые продажи – сильнейший инструмент в работе торговых фирм. Наиболее освоен он в сетевых многоуровневых компаниях, которые работают и в России (Amway и др.). Опытные продавцы из таких структур вряд ли пойдут работать в крепёжную фирму. Наиболее приемлемый, хотя и непростой вариант, – растить свои кадры. Можно любому сотруднику отдела продаж начать работать с бесплатной программой CRM, предназначенной для облегчения общения с большим количеством клиентов. Эту программу можно скачать, например, на сайте нашего журнала www.fastinfo.ru. Замечу, что такой шаг в совершенствовании технологии прямых продаж может сделать продавец из любой отрасли. Кроме того, использование программ CRM – это ещё и средство фиксации полученной от клиентов маркетинговой информации, позволяющей делать необходимые для развития бизнеса прогнозы.